战略决策不同于一般意义上的企业决策，通常是指决定加强或减少对某个领域的投入，进入或退出某一个行业或领域等重大事项的过程。抛开执行层面，一个完整的战略决策包含三要素：决策人、决策标准或依据、决策流程。在我国企业目前的治理模式下，决策人是战略决策的第一要素，决策人影响到决策标准和决策流程，并最终作出决策。
由于战略决策的重要性，在企业经营过程中，仅仅靠一个人完成决策是不够的，应该有更多的决策参与者。战略决策参与者应该最起码包含以下四类人：
1.果断型的决策人；
2.对企业内部资源有完整把握的管理者；
3.能够进行准确利益得失测算的财务人员；
4.有全局观念，能够有效把握外部环境变化的分析型人员。
国内企业的战略决策往往缺乏第四类人参与。更有甚者，一个重大的战略决策，“老板”一个人仓促之间就做了决定，造成决策的科学性大打折扣，为企业经营的危机埋下“伏笔”。
事实上，“决策人危机”并不是一个个性的问题，而是国内企业普遍存在的现象；“决策人危机”也不是一个独立的问题，它与企业发展战略、组织架构、决策机制等密不可分。“决策人危机”加大了企业的经营风险，已经成为我国企业生存发展的最直接“杀手”之一。
要解决企业“决策人危机”，突破口首先在企业领导者身上---他们必须改变思考的方式。领导者首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲，正确的了解自己，摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，领导者必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险。并且必须有计划的对待企业的再投资和多元化扩张。
另外，企业的组织机制也必须发生改变---必须处理好控制与分权的关系。这就意味着企业要建立正规的、有计划的组织控制系统，建立科学合理的战略决策机制。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。
无论是提升领导者理念，还是进行组织结构变革，优化决策机制，单纯依赖企业的内部力量都是难以有效实现的。成功企业的常用作法是聘请专业的管理咨询机构进行内部诊断、组织再造和决策运行机制设计，并在面临重大的战略决策时聘请专业的咨询顾问参与决策。
